這個夏天，萬科很忙。從物業(yè)到家裝，萬科的朋友圈在8月初不斷增添新成員。將觸角伸向各個領域的背后，似乎透露出這家兩千億規(guī)模的房企在尋找新的盈利點上的急迫感。

“轉型是今年萬科最重要的工作。”萬科集團高級副總裁譚華杰表示，現(xiàn)在家裝等業(yè)務板塊都處于地方一線公司的“賽馬”階段，集團會在一線公司匯總的經驗中選擇新業(yè)務模式。根據(jù)萬科的計劃，萬科將在年內成立六個事業(yè)部，包括現(xiàn)有的商業(yè)地產事業(yè)部和五個新事業(yè)部，同時完成物業(yè)服務的改制工作。不過，巨頭轉身顯然不會輕松。此前，萬科集團總裁郁亮對記者直言：“萬科在轉型過程中一定會有陣痛，那是一種撕裂的疼痛，我們的任務就是要把痛點找到，并尋求新的解決方案。”

萬科的新歡

在踐行集團的轉型要求上，北京萬科董事長劉肖不準備等待。

“北京萬科現(xiàn)在的業(yè)務轉型已經涵蓋了六個方面，今年下半年，北京萬科就將會有很多重量級的突破。”劉肖對《華夏時報》記者表示，北京萬科的合作擴展與集團轉型相呼應，對于萬科集團來說，轉型是一次自下而上的探索。

8月5日，北京萬科正式發(fā)布了“V-LINK”社區(qū)服務系列產品中關注學習與教育領域的“V-Learn”。同時，劉肖還宣布了與鏈家合作成立萬科家裝公司的計劃。而就在此前一周，萬科物業(yè)與首創(chuàng)置業(yè)簽約成立了物業(yè)服務公司。

“三年之內如不能再造一個北京萬科的市值，就是我的失職。”對于北京萬科的轉型嘗試，劉肖信心滿滿。

這似乎也是劉肖給郁亮的承諾。今年5月，萬科集團總裁郁亮坦言，萬科2015年的盈利目標是創(chuàng)造利潤200億元，否則包括一線老總在內的高管團隊將取消年終獎。

按照萬科總裁郁亮設計的路線，萬科轉型將從物業(yè)管理入手，延伸到社區(qū)教育、醫(yī)療等社區(qū)配套，并都將以事業(yè)合伙人制、獨立并分拆上市的形式推進轉型。

不過，新歡雖好，難敵舊愛。萬科的新業(yè)務品牌目前難以像其住宅品牌一樣在行業(yè)內得到廣泛認可。

以萬科物業(yè)為例，在過去幾個月間，萬科物業(yè)動作頻頻，通過并購物業(yè)公司或與其他企業(yè)合作，組建萬科物業(yè)大聯(lián)盟，向房企或住宅項目輸出萬科“睿服務”的物業(yè)管理品牌。

目前，萬科已與中南物業(yè)、北京佰嘉置業(yè)集團有限公司、深圳卓弘物業(yè)公司、海南南國控股集團等多家企業(yè)簽約合作，萬科物業(yè)管理的物業(yè)面積已超過1億平米。

但是，萬科物業(yè)的攻城略地并非一帆風順，所結“新歡”大多屬于二線企業(yè)，已具規(guī)模的房企對萬科品牌并不“買賬”。

“房地產進入中利時代，物業(yè)等增值服務本就是房企的一大盈利點，大多品牌房企都有自己的物業(yè)公司和物業(yè)模式，不會輕易交給別人。”北京一大型房企品牌總監(jiān)對記者表示。

“從去年至今，萬科的多處布點并沒有帶來多點開花的理想局面，各地方公司的新業(yè)務仍處于試錯階段，若想真正成為有效盈利點尚需時間。”北京一家熟悉萬科的投資機構負責人如是說。

高管權力架構調整完成

隨著業(yè)務板塊的逐漸清晰，醞釀已久的萬科集團高管權力架構調整也已基本完成。

“從目前來看，萬科高級副總裁和副總裁的業(yè)務范圍，將按照傳統(tǒng)業(yè)務和新業(yè)務進行劃分。”中信證券一位房地產分析師指出。

據(jù)業(yè)內人士分析，目前，除傳統(tǒng)業(yè)務外，萬科新的五大事業(yè)部版圖已逐漸清晰，即物業(yè)、養(yǎng)老和醫(yī)療、物流、酒店及度假。

住宅等傳統(tǒng)業(yè)務將由現(xiàn)任集團CFO的王文金、現(xiàn)任集團COO的張旭和現(xiàn)在分管資金的集團高級副總裁祝九勝與四個區(qū)域事業(yè)本部的首席執(zhí)行官共同管理。目前，張紀文、張海、劉肖、莫軍分別擔任廣深、上海、北京、成都四個區(qū)域事業(yè)本部首席執(zhí)行官。

現(xiàn)任萬科高級副總裁、物業(yè)事業(yè)本部首席執(zhí)行官朱保全繼續(xù)分管原有業(yè)務；商業(yè)管理部被更名為商業(yè)發(fā)展部，由高級副總裁丁長峰領銜；產業(yè)化中心則由王蘊牽頭。同時，今年6月底，萬科董秘譚華杰兼任集團高級副總裁，萬科東莞公司總經理王海武則被擢升為集團副總裁。

“這樣的人事安排符合萬科當前管理架構的扁平化趨勢，根據(jù)萬科今年5月份股東會透露的信息，6月底之前，萬科要完成集團管理扁平化架構的調整。改造完成后，萬科的高管層更加年輕化，創(chuàng)新和服從的特點更加明顯。”萬科北方區(qū)域一位內部人士指出。

“郁亮現(xiàn)在需要的不是萬科業(yè)績提升、品牌影響這些外在指標，而是要建立一支具有高度粘性且突破力極強的核心團隊。”萬科集團一位內部人士向記者透露，實際上由于萬科推行的事業(yè)合伙人機制，多名高管離開萬科，郁亮核心團隊的內生力量已有所削弱。

從2014年3月起，郁亮團隊嘗試以事業(yè)合伙人制度開啟新的地產變革大潮。幾個月后，萬科盈安合伙運作內幕被曝光，首批1320名重要的事業(yè)合伙人浮出水面。

業(yè)內人士分析，引入盈安合伙人后，郁亮團隊寄希望于利用合伙人制度來建立一道抵御“野蠻人”的壁壘，大股東華潤及盈安等財務投資者的股權比例超過30%，從而令萬科管理層獲得萬科控制權。

但近期前海人壽的頻繁滲透卻令郁亮搭建的安全壁壘出現(xiàn)被入侵的可能。7月份，前海人壽與一致行動人鉅盛華公司兩次舉牌萬科共獲得萬科10%股份。前海人壽表示不排除未來將繼續(xù)增持萬科，而這幾個一致行動人總持股比例達到20%時，就將撼動萬科的控制權。

內憂外患之下，萬科的經理人團隊能否尋找到反擊路徑，這仍是考驗郁亮核心團隊的首要問題。“萬科內部正在做組織結構上的重大變革，萬科之所以提出要按扁平化框架來管理，就是希望能把原有的金字塔架構徹底打破，但這仍需要時間。”譚華杰強調說。

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