在我的安徽老家，流傳著一個故事，最早一批到臺灣的老兵與臺灣鄰居產(chǎn)生了沖突。原因是，他們只有挖井取水的經(jīng)歷，沒有見過自來水。因為方言和態(tài)度的隔閡，臺灣的當?shù)鼐用褚膊粸樗麄兘忉屪詠硭�的系統(tǒng)供給原理。于是老兵們按照打井的原理，在墻上鑿個洞，插入水管。毫無疑問，他們打井的思維無法在自來水的系統(tǒng)中引導(dǎo)出水來。

熟稔野史的臺灣朋友說，單線直筒形的井水思維和復(fù)雜系統(tǒng)型的自來水思維之間的沖突才是當時社會事件的深度起因。

一甲子后，時空轉(zhuǎn)移，人物改變，但同樣的思維沖突又重復(fù)發(fā)生在富士康。面對各種負面新聞，董事長郭臺銘也多管齊下，但偏偏忽略了富士康的社會大系統(tǒng)特征，以至于企業(yè)落于異形但同態(tài)的危機陷阱中，一套悲劇曲目，重復(fù)演出。

一大二公

離開富士康，全球?qū)⒔�一半的電子產(chǎn)品企業(yè)，包括蘋果、惠普、戴爾、任天堂、諾基亞和索尼，都立即缺貨。過去10年，客戶的利潤率翻番上漲，富士康的利潤率卻從6%下降到2%。自打2009年員工孫丹勇跳樓自殺后，富士康花費百億漲工資，限制加班，裝防護網(wǎng)，建關(guān)愛中心，但“連跳”的困擾并沒有消失。富士康的問題不是員工福利，而是生產(chǎn)方式。

可是，像千萬家中國企業(yè)一樣，富士康承擔著國際化供應(yīng)鏈中最辛苦的工作，得到的是最小比例的回報。以蘋果產(chǎn)品為例，它的利潤回報約30%，富士康得到的不到2%。富士康能否成功轉(zhuǎn)型牽涉到“中國代工模式”的未來。

因此，解析富士康不為苛求一個企業(yè)，而是顯示建立社會型企業(yè)的必要和機會。

以它在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的地位和它蕩漾出來的社會影響圈，富士康早已經(jīng)不是一家企業(yè)。它就是社會。

有這樣一組數(shù)字足以說明富士康的影響力：中國百萬人口以上的城市有160個;以140萬員工之規(guī)模，郭臺銘的“天下”接近珠海，超過澳門。

因此，它所面臨的一系列管理問題也只有在社會大系統(tǒng)、公共資源、公共價值這“一大二公”的背景下得到解決。同時，大陸為富士康轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了豐厚的社會制度資本。

泰勒制的心理后果

透視郭臺銘的管控思維，它包括：(1)人是為先進的機器而工作;(2)機器效率決定人的生物鐘;(3)低起薪和高百分比的加班工作作為主要的激勵因素。據(jù)此，郭臺銘是科學(xué)管理之父泰勒的忠實信徒。用差別計件工資激勵勞工“自愿”投入體力，這是泰勒制度的基本要點。

在泰勒制生產(chǎn)過程中，工人尚有一定的生理和心理能力控制體力支出。與之相比，在富士康的自動化機器系統(tǒng)中，工人則完全受自動設(shè)置的“電子插秧”程序的控制。我參觀過比富士康小得多的電子生產(chǎn)企業(yè)。在那一望無際的流水線上，工人們靜悄悄地、超強度地、重復(fù)地使用著極少的身體部位(手指和眼睛)，并同時強迫其他身體生理活動“停機”4小時、8小時，甚至更長。在這樣的自動化流水線制造流程中，生理的人被分離，只有一小部分被嵌入機器系統(tǒng)中;心理的人遭受暫時封閉，直至打卡下班。長此以往，分裂的身體誘發(fā)歇斯底里的心理反應(yīng)。在令人窒息的歇斯底里心理狀態(tài)下，勞工失去自我控制的能力。極端的少數(shù)人選擇自殺。

現(xiàn)代化的精細、精密流水線勞動異化了人的心理和生理之間的有機聯(lián)系。伴生的窒息性心理容易引發(fā)員工的極端行為。而這個特征在移民社會中加劇、放大。富士康的年輕員工來自全國各地。他們離鄉(xiāng)背井，剛剛脫離熟悉、安全的家庭氛圍就被拋入極端規(guī)則的準軍事化工業(yè)組織中，鑲嵌內(nèi)植為機器系統(tǒng)的一部分。為了工作維持生理存活。與上代人相比，他們沒有自然社會社區(qū)的心理支持，缺乏有血緣聯(lián)系的同伴關(guān)系，只有碎片化、流沙般的網(wǎng)絡(luò)提供臨時的心理寄存。只要生理和心理的分裂沒有緩解，只要心理成長和心理身份認同的需求沒有滿足，無論是內(nèi)遷西部、外移巴西，同樣的生產(chǎn)方式一定帶來同態(tài)的用工危機。

公共的富士康

一念一世界。受一念之見的約束，人們要借助危機才能看破一個舊世界的狹隘，窺視到無數(shù)新世界的可能。在制造經(jīng)濟產(chǎn)品的同時，以富士康為代表的“中國代工模式”也制造了社會心理的“負產(chǎn)品”。這種分裂、窒息的心理“負產(chǎn)品”又迅速循環(huán)回流到企業(yè)的人力資源使用過程中，并引發(fā)一系列的管理危機。就像解決陰霾得要認識到受害者和施害者往往為一體兩面一樣，掌握全球40%~45%的電子產(chǎn)品生產(chǎn)能力，在中國擁有超過30個園區(qū)140萬員工的富士康首先要認識到自己是一個“社會企業(yè)”，需要為創(chuàng)造和保護社會公共資源做直接的貢獻。

為解決精密自動化生產(chǎn)方式帶來的心理負影響，富士康可以向新百麗鞋業(yè)取經(jīng)。面臨類似的問題，他們其中一套解決方案是：(1)循環(huán)工種，降低單調(diào)、重復(fù)工作帶來的心理厭倦和疲勞;(2)實施技能晉級階梯，將學(xué)習(xí)過程內(nèi)化到工作和培訓(xùn)中，給員工提供看得見、摸得著的成長機會;(3)設(shè)計“細胞”小組、“樂高”(Lego)團隊和“鏈式”生產(chǎn)線之間的有機組合形式。細胞小組可以完成一個產(chǎn)品的完整生產(chǎn)。組員之間保持穩(wěn)定的關(guān)系。樂高團隊來自拆分的細胞小組，用以完成臨時突擊生產(chǎn)計劃。鏈式生產(chǎn)線類似流水線，按職能排列，間斷性實施大批量、標準化的單件生產(chǎn)任務(wù)。在這些方法的背后隱含著企業(yè)的社會責任。企業(yè)愿意把自己變成社會的技工學(xué)校，而不是讓公共學(xué)校為自己提供廉價的技工。企業(yè)與社會的這種正循環(huán)也時常帶來難以估計的社會營銷價值。

與北歐和南美相比，中國才是富士康社會企業(yè)模式的最好土壤。在目前的制度背景下，大陸地方政府愿意也能夠與富士康合作，集中力量辦好大事。這個大事不可誤解為只是就業(yè)和稅收。它應(yīng)該是“大企業(yè)、大政府、大社區(qū)”的積極參與、綜合管理、經(jīng)濟與社會互惠模式。新型的生態(tài)經(jīng)濟遠不止于物資循環(huán)，還包括社區(qū)關(guān)系和工業(yè)生產(chǎn)方式之間的互換互惠。在這樣的循環(huán)中，社會企業(yè)為員工創(chuàng)造有歸屬感的精神家園，為政府創(chuàng)造良性的執(zhí)政民意，政府為社會企業(yè)提供低成本的制度保障。

公享社會價值

與公共資源環(huán)境之間的良性循環(huán)也為企業(yè)帶來新的競爭力資源。每學(xué)期講授富士康案例之前，我對加拿大學(xué)生做隨堂調(diào)查。當他們了解蘋果產(chǎn)品背后的代工故事后，有一半的人表示將重新思考自己的購買決定。當我們討論“社會企業(yè)”模式后，有約20%的學(xué)生仍然愿意支付稍高的價格。這些有強烈社會價值偏好的年輕消費者是富士康改變產(chǎn)業(yè)鏈定位最好的同盟軍。

子系統(tǒng)之間的矛盾只有在更高系統(tǒng)層次找到解決方法。經(jīng)濟利益的沖突只能在合作創(chuàng)造社會價值過程中得到解決。要想實質(zhì)性改變與蘋果這樣的終端企業(yè)之間的利潤分配比例，富士康必須讓終端企業(yè)看到社會消費者對代工生產(chǎn)條件的敏感，必須讓他們體會到成為社會企業(yè)的代工商也同時為消費者創(chuàng)造了正面的心理感受價值。從這個角度看，“連跳”的悲劇本來可以成為改變西方消費者認知的一場寶貴危機。

向消費者直接營銷“社會企業(yè)”的價值，這不是討價還價的陽謀，而是建設(shè)核心競爭能力的新策略。哈佛的波特教授認為，創(chuàng)造可以公共分享的社會價值是全球工業(yè)的新趨勢。從產(chǎn)品價值的社會屬性出發(fā)，這位核心競爭力概念的始作者說明，覺醒的全球公共意識和愿望已經(jīng)成為先進企業(yè)采集、生成新的核心競爭能力的獨特資源。

老福特被公認為20世紀工業(yè)領(lǐng)袖，不是因為福特汽車，甚至不是福特流水線，而是他認識到工人、消費者和企業(yè)之間的社會生態(tài)關(guān)系，并率先提高工人最低工資。無論生產(chǎn)方式，還是公司治理結(jié)構(gòu)，它們都是人造的社會制度。在中國的制度和文化背景下，郭臺銘先生也完全能夠再造一個“社會模式”的富士康。如果那樣，他也可以與喬布斯比肩，成為21世紀的工業(yè)領(lǐng)袖。

(關(guān)鍵字：富士康 中國代工 代工模式)