目前，電解鋁企業(yè)不少因?yàn)闆]有實(shí)現(xiàn)扭虧而進(jìn)入了關(guān)停的程序。但是關(guān)停的話好說，可如果真的去關(guān)停了企業(yè)，企業(yè)員工的分流就必須走在前面，10月22日有色報(bào)的一篇《兗礦電鋁科澳公司關(guān)停，千名員工穩(wěn)定大分流》的文章是否該給我們的同行企業(yè)有所啟示呢?

關(guān)停企業(yè)，當(dāng)然意味的是員工的下崗或者失業(yè)，是很多有色企業(yè)特別是電解鋁的關(guān)停企業(yè)都不愿面對但又必須面對的事情。如何處理這些企業(yè)的員工，是給轉(zhuǎn)崗的員工找出路呢?或者是以簡單的病休、提前退休、以一定的資金買斷工齡而遣散員工呢?這兩種途徑，不管那種做法，一些企業(yè)的做法讓在企業(yè)工作很多年甚至即將退休的員工傷心。因?yàn)殡x開了企業(yè)，很多人就失去了所有。如今，兗礦電鋁科澳把員工的妥善安置放在第一位，“安全、穩(wěn)定、和諧、溫情”分流員工，絕不讓一名員工下崗失業(yè)，這一做法就值得大家肯定。

要分流員工，首先就是要讓員工認(rèn)清形勢，做好對員工的動員工作。就如文章指出的那樣，科澳公司給員工講清楚自己的電解鋁目前的經(jīng)營狀況，讓大家真正了解自己企業(yè)在同行業(yè)中成本倒掛、持續(xù)虧損的事實(shí)，同時科澳公司以車間為單位，對思想不穩(wěn)定人員摸底排查，與他們一對一交流、解釋政策;集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)也多次到現(xiàn)場與職工交流，答疑解惑。對在調(diào)研的同時，對員工分流方案進(jìn)行多方研究，對人員分流、資產(chǎn)處置等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行了周密安排�？蓜e小看這一分流方案，那可是“牽一發(fā)而動全身”，一旦方案有錯，執(zhí)行下去更是變形的厲害。這樣的事情，大家平時遇到的還少嗎?

要分流員工，第二就要保護(hù)好弱者和保留好人才。這一點(diǎn)，兗礦電鋁科澳公司做的也很到位。如對生活上很多困難的電解二廠房南區(qū)區(qū)長李連得極力挽留和集團(tuán)公司總經(jīng)理李偉在調(diào)研時指出的“科澳公司建廠初期，招收了一批高素質(zhì)的大學(xué)生，經(jīng)過十多年培養(yǎng)，已經(jīng)打造成一支綜合素質(zhì)高、思想作風(fēng)過硬的優(yōu)秀隊(duì)伍。這是集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的骨干力量，一定要用好，每一名干部職工都要妥善安排。”這樣的親情行動，這樣的暖人話語，顯示了該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的愛才、惜才和留才的良苦用心。要知道，一個企業(yè)靠什么生存，筆者認(rèn)為一要靠基層踏踏實(shí)實(shí)、具有工匠精神的員工，二要靠技術(shù)管理人員。這些人在企業(yè)摸爬滾打很多年，對企業(yè)的技術(shù)和管理模式了如指掌，一旦離去，不僅是企業(yè)人才的損失，更重要的是給企業(yè)培養(yǎng)了對自身知根知底的競爭對手。

要分流員工，第三就是使員工在接收的企業(yè)不受歧視。這一點(diǎn)，兗礦電鋁科澳公司也做的很是完美，他們提出的就是“進(jìn)門就是一家人”，而不是以“先入為主”的意識，對新進(jìn)員工進(jìn)行刁難或者給予工作歧視。這樣的“歧視”，在很多的企業(yè)是通病，但也被一些員工所默認(rèn)。而兗礦電鋁的接收單位卻是敞開大門以各種形式的歡迎大家，拉近了到新單位重新就業(yè)員工的距離，祛除了相互之間的陌生感和戒備感。同時以新單位新的面貌，讓劃轉(zhuǎn)職工認(rèn)識新單位，盡快適應(yīng)新環(huán)境，重新開始新一段的全新職業(yè)生涯。這樣的分流，是一個分流員工都滿意的一次分流，也是企業(yè)與員工取得“雙贏”的一次分流。

這樣的分流，兗礦電鋁科澳公司做到了，我們已經(jīng)或者準(zhǔn)備分流員工的企業(yè)，你們做到了嗎?

(關(guān)鍵字：電解鋁)